Обновления каталога
Компаний: 52

Агентство социальной информации (АСИ)

Сложные исследования полного цикла "под ключ"

MegaResearch

Найдем персональное решение для вашего бизнеса

Русопрос

Выявляем потребительские предпочтения ваших клиентов




Лиха беда начало

Лиха беда начало

Какие ловушки ждут новичков на минном поле запуска новой компании

Как писал в свое время Питер Друкер, мир бизнеса населен компаниями. И наша новая рубрика «Портрет» посвящена именно им: трудностям рождения, перепетиям жизни… Хотя с другой стороны, не менее интересны и важны люди: те, кто создавал компании или сыграл ключевую роль ее истории. Мы попробовали в формате интервью рассказать о тех и о других.

Успех часто, хотя и не всегда сопутствует первым. При отсутствии любого из «факторов успеха» смельчаков ждет провал. А факторов немало: важно удачно выбрать момент для появления на рынке, важно выбрать правильную бизнес-модель, важно рассчитать ресурсы и т.д. и т.п. Можно ли научиться этому искусству? Вряд ли. Но можно рассказать о тех, у кого получилось. Сегодня наш гость - Александр Шашкин, генеральный директор компании Online Market Intelligence
R&T: Как возникла идея создать собственную компанию, кем вы были до этого?
- По образованию я – социолог, закончил Казанский государственный технологический университет, там же защитил диссератцию по социологии. К моменту переезда в Москву у меня уже был опыт работы в бизнесе. Мы с моим университетским профессором, Александром Леонидовичем Сагалаевым были партнерами в исследовательской компании «Центр аналитических исследований и разработок» (ЦАИР). Эта организация успешно работает и сейчас. Мой переезд в Москву не был связан с работой. Казанский бизнес давал возможность существовать в Москве, где я был старшим научным сотрудником Института социологии РАН, но когда на руках семья и дети, надо было искать что-то «более серьезное». После обсуждений и размышлений было решено попробовать работать на стыке нескольких дисциплин.
R&T: Как вы их выбирали?
- Требования к ним достаточно очевидны: одна должна была лежать в области моих базовых компетенций, т.е. социология, маркетинговые исследования, вторая – должна была быть потенциально быстрорастущей. Выбора почти не было – это Интернет. Но это сейчас все так просто и логично, в том момент, конечно, все было иначе. Очень важен был тогда опыт тестя. Он не был ни социологом, ни «интернетчиком», но его большой опыт в бизнесе и способность видеть ситуацию на макроуровне была очень важна. 
R&T: Когда это было?
- Точную дату назвать трудно, процесс был растянут во времени. Примерно, 2005 год.
R&T: И как события развивались дальше?
- После первичной проработки и выбора базового направления, я посмотрел, что делается в мире. Оказалось, что онлайн исследования проводятся, есть новый формат панельных провайдеров, в котором уже выделились лидеры. Таким образом, направление можно было считать выбранным.
R&T: Вы рассчитывали необходимый стартовый капитал?
- В тот момент – нет. Просто знали направление, знали, что надо идти в эту сторону.
R&T: И каковы были первые действия?
- Мы выделили десять крупнейших мировых компаний в намеченной области и написали им письма о своем намерении создать аналогичный бизнес в России и предложением сотрудничества. У меня сложился большой опыт по переписке с западными коллегами еще со времени занятий наукой и получения грантов. Я написал хорошее письмо на страничку о том, что в России создается компания, есть такие идеи, если интересно, давайте сотрудничать. Мы даже придумали название для новой компании - E-research. Но понимания того, что надо сужать сферу деятельности не было, мы рассчитывали на полный цикл, включая и аналитику.
R&T: Зачем вам нужны были иностранцы?
- Четкого понимания этого, такого как сейчас, тогда не было. Понятно было, что люди уже накопили какой-то опыт, значит, любое сотрудничество может облегчить наш старт. По сути, нам нужны были опыт и технологии.
R&T: А деньги?
Как ни странно, денег у нас своих было достаточно – для старта, во всяком случае. В общем-то, много и не надо – мы же не розничную сеть строим.
R&T: Долго ли длилась переписка с иностранцами?
Уже на следующее утро Rob Monster, CEO американской компании GMI Inc ответил в духе того, что присылайте бизнес-план, посмотрим.
В течение месяца я писал и переводил на английский этот документ, консультировался со знающими людьми. В итоге, получился материал страниц на 50. Отправил. В ответ получил приглашение встретиться на конгрессе ESOMAR в Каннах. Встретились.
Там был интересный момент. Представьте себе: на той стороне стола – от GMI – сидит пять человек, на этой – я один. Они сразу начали с того, что ты типа вообще никто и ничто, просто парень с идеей. Давай мы тебя наймем, будешь нашим представителем в России. Но тут как-то спонтанно я проговорился, что у нас есть деньги для инвестиций. Хотя мы этот вопрос не проговаривали и не думали о нем особо.
R&T: Начиная бизнес, не думали о деньгах?
Это может быть странным, но так и было. Понятно, что в исследовательском бизнесе особых инвестиций не надо, компьютер, голова – все. Я первый год работал из дома. Деньги на текущую жизнь давал институт социологии и дивиденды от  казанского бизнеса.
R&T: Но – продолжим о переговорах с GMI
Упоминание о деньгах стало переломным моментом. Они тогда высказались в духе того, что «мы тоже можем инвестировать и тогда нам интересен формат совместного предприятия». И мы договорились, что наш вклад в общее дело – это деньги, а их – технологии, софт, панель (у них было тогда в России около 60 тыс. панелистов) и немного денег. В итоге, мы открыли совместное предприятие с долями 75/25, причем у них было право выкупа нашего пакета (25%) через 2 года, которым они не воспользовались. О дивидендах речь не шла, планировалось, что все доходы будут реинвестироваться в развитие компании. Они очень мягко обошлись с нами, не ожидая быстрых прорывов. На оборот в миллион долларов планировалось выйти через 2 – 3 года.
R&T: Так и получилось?
- Нет, так не получилось, т.е. выйти получилось, но позже. Видимо, были завышены ожидания по поводу того, что рынок с готовностью примет наши идеи. Первые деньги пришли на счет через 9 месяцев после старта, а это большой срок. Но время прошло не зря, было огромное количество контактов, переговоров и т.п. Тем не менее, факт остается фактом: мы задержались на старте.
R&T.: Какими активами, в итоге, вы располагали на старте?   
- В общем-то, все что надо - было. Технологии, софт нам передали партнеры, даже печатавшиеся в Китае рекламные материалы присылали. Сделать сайт было не так уж сложно, основные затраты там были на перевод. Даже зарплату мне платили – это были их денежные инвестиции – что-то около 1000 долларов в месяц. В начале работы деньги были не слишком нужны. Вот когда мы начали жить самостоятельно, тогда да, в создание большой панели пришлось вложиться, но тут деньги не стартовые, их к тому моменту начал генерировать бизнес.
R&T: Когда вы начали «жить самостоятельно»? И почему? Что-то не поделили с партнерами?
Нет, все было нормально, но появились внешние обстоятельства: GMI в 2008 году купили портфельные инвесторы. Понятно, что совместное предприятие в непонятной далекой России сильно портило их отчетность самим фактом своего существования. Они выразили желание нас закрыть. В итоге договорились на «нулевой вариант» - никто никому ничего не должен, то есть, они не выкупают нас, а мы не возвращаем им небольшую прибыль, которую на тот момент удалось получить. В итоге, все  остались довольны. Мы сохранили добрые отношения – стали пользоваться их технологиями по лицензии, покупать панель и строить свою. Сейчас GMI – один из наших крупнейших западных клиентов.
R&T: Как вы думаете, если бы у вас не было партнера на старте, все получилось бы?   
- Трудно сказать. История, как известно, не имеет сослагательного наклонения. С появлением партнера у нас появился не только доступ к технологиям, но и бизнес-модель. Это очень облегчило жизнь: следующие шаги известны, самостоятельно мы, наверняка, оступились бы и не раз, а тут ты попал на конвейер. От тебя зависит скорость движения, но не сам факт его наличия.  
R&T: Но ведь у нас в стране вы попали на нехоженное поле
- В России - да. Но модель уже была апробирована к тому моменту и в США, и в Китае, и в Европе, и она работала. С адаптацией, конечно, пришлось повозиться. Главная трудность работы с иностранцами – это  в том, что у них иные «обычаи делового оборота». Простой пример – наш сайт. Километры бумаги были исписаны для того, чтобы на нем не было чернокожих персонажей, просто потому, что это неадекватно российской реальности. Порядок принятия решений у них совсем другой, вопросы застревали на нижнем и среднем уровне: они думали, что Россия далеко и это все неважно.
R&T: Значит, все-таки работа с иностранной компанией – не совсем сахар. А с какими трудностями вы столкнулись, создавая, фактически, новую категорию?
- Вряд ли можно эти трудности назвать оригинальными: много холодных звонков, встреч, непонимания, тестовых проектов. Понятно, что если наши потенциальные заказчики дорожат своей репутацией – а кто же не дорожит – то они считают новые технологии «делом далекого будущего». Да и сейчас все точно так же, меняются только технологии, которые считаются новыми.
R&T: И все-таки, почему у вас получилось? Потому что появились одним из первых на этом рынке, потому что были деньги? Что было самым важным?  
- Мне кажется, тут несколько факторов сработало, один из важнейших в том, что я представлял все-таки иностранный бренд. Конечно, он был в России вообще никому неизвестен, но тебя, по-крайней мере, начнут слушать. Потом уже понимают, что перед ними адекватный человек, и вот тогда начинается, собственно, разговор. В итоге, создавался определенная «методика продаж».
R&T: Вы учились этому?
- Нет, все интуитивно создавалось.
R&T: То есть, просто опыт.
- Да. Продажи – это просто умение общаться с людьми. Тут нет «методики» или «науки».
R&T: Тем не менее, обобщая Вы говорите о структурированном опыте.
- Да, но базовая посылка – это умение услышать человека.
R&T: Давайте вернемся к бизнес-модели. Сначала уточним: у вас бизнес-модель неполного цикла, то есть, вы принципиально не делаете анкеты, не анализируете результаты, занимаетесь только сбором данных?
- Да.
R&T: Такова была модель GMI, созданная и апробированная глобальной компанией. Но ту же модель вы использовали и после «развода», будучи уже локальной компанией. Вы считаете ее лучшей?
- Дело не в том, что она лучше. Она позволяет больше фокусироваться на определенных бизнес-процессах, не отвлекаясь на другие. Я также думаю, что такая модель более экономически выгодна, оставаясь при этом довольно уязвимой в условиях высокой конкурентности рынка.
В общем-то, то же самое происходит и внутри любой крупной компании, только специализация происходит на уровне отделов. Когда рынок высококонцентрирован, то подобные процессы вполне могут происходить на уровне компаний. И происходят, как мы видим. Это облегчает появление новых методов, ведь небольшим компаниям проще рисковать.
Другая особенность модели неполного цикла в том, что подавляющее большинство наших заказчиков – это исследовательские компании, с ними проще работать. 
R&T: А в чем особенности ресечеров как заказчиков?
- Это умные заказчики. К тому же они более свободны в своих действиях. Скажем, конечники (компании-производители) находятся в большей зависимости от внутренних заказчиков информации и часто транслируют их точку зрения. В итоге, получается слишком длинная цепочка и часто смысл задачи искажается
Например, компания хочет повысить цену на 5%, может ли она это сделать? Прежде чем начинать опрос, надо сначала создать модель, сформулировать исследовательскую задачу, т.е. перевести проблему заказчика на язык анкеты. Этим как раз и занимаются исследователи полного цикла. Ну а потом уже – к нам.
R&T: Но вы же отдаете заказчиков, взяли бы кого-то на аутсорсинг…
- Слишком много специфики, чтобы доверять такие вопросы внешним людям. Нужны определенные методики, чтобы решать задачи того или иного класса. А работать «на коленке» смысла нет.
Мы концентрируемся на сервисных услугах для исследовательских компаний, будь то онлайн опросы или онлайн фокус-группы, работа с сообществами и т.п. И выход за эти рамки, скажем, изучение здоровья марки для нас - потеря позиционирования.
R&T: Могут ли внешние обстоятельства подвигнуть вас на измерение своего позиционирования? Ведь постоянно меняющаяся внешняя среда постоянно создает все новые и новые угрозы и возможности
- Зарекаться нельзя, конечно, но пока я не вижу необходимости менять бизнес-модель. Угрозы есть, конечно. Международные рынки лихорадит, конечные заказчики режут бюджеты на маркетинг, рекламу, развитие новых продуктов. Конечно, это сказывается и на нас.
Вторая важная угроза в том, что исследовательские методы – любые - подвергаются сомнению, надо постоянно надо работать над качеством, придумывать какие-то варианты его проверки и перепроверки. Это такой мир.
Третья проблема – с респондентами. Рекрутировать их становится все сложнее и дороже. Меняются привычки людей, из окружение в Интернете, соответственно, надо менять и форму анкет. Поэтому мы должны инвестировать средства в разработку интерактивных элементов, геймификацию, чтобы люди хотели отвечать на вопросы с адекватным уровнем внимания, до конца и честно.
Еще есть тенденция, что крупные исследовательские панели создают собственные панели и перестают покупать у провайдеров. В мире это породило желание последних работать с конечными клиентами в формате «только сбор данных», тем более, что DIY (do it yourself – сделай сам – R&T) исследования набирают популярность. Тенденция не слишком радует, но я надеюсь, что нам удастся сохранить статус кво.
R&T: Так, и последний вопрос. Вы как-то говорили, что у вас в компании работают в основном женщины. Как вы с ними управляетесь, в чем особенности управления женским коллективом в исследовательской отрасли? Или нет таких особенностей?
- Мы вообще сторонники того, что женщины лучше справляются с этой работой, потому, что их базовые качества – это внимательность, пунктуальность, усидчивость.
R&T: В чем особенности управления женским коллективом?
- Не знаю, мне кажется, люди есть люди, в этом смысле, я не вижу каких-то специальных особенностей. Мужской коллектив сложнее. Умные женщины - это сокровище, найти общий язык с ними – вообще не проблема. С мужчинами иначе: чем он умнее, тем больше сложностей. Тут работает общее правило, что коллектив должен быть неоднороден – надо включать людей разных полов и возрастов. Так и у нас – есть мужчины, есть сотрудники за 40 и за 50.
R&T: А что с текучкой?
- Удается удерживать людей. Текучки у нас практически нет, причины редких увольнений житейские: кто замуж вышел, кто переехал, кто начал учиться заграницей.
О компании OMI
Появление на рынке – 2006 год. 2006-2007 - совместное предприятие с GMI, 2007 – н.вр. – OMI
Численность штатных сотрудников – 34.
Основные виды деятельности: проведение количественных и качественных онлайн-исследований, включая:
- построение выборок из собственной онлайн-панели, в т. ч. специализированных: врачи, автомобилисты, IT.
- программирование онлайн-анкет
- обработка данных, проверка качества, построение кросс-таблиц, экспорт.
Программное обеспечение: Kinesis Survey Technologies, EnjoySurvey
Страны, в которых находялся панелисты: Россия, Беларусь, Украина, Казахстан, страны Балтии
Число панелистов: свыше 500 тыс. чел., из них в России около 380 тыс. чел. апрель 2012 г.
Численность штатных сотрудников: 34 (апрель 2012 г.)
Тэги:

Кол-во просмотров: 5070

Автор: Research&Trends


Еще по теме

Материалов нет