Обновления каталога
Компаний: 52

Агентство социальной информации (АСИ)

Сложные исследования полного цикла "под ключ"

MegaResearch

Найдем персональное решение для вашего бизнеса

Русопрос

Выявляем потребительские предпочтения ваших клиентов




«Наши амбиции с самого начала не ограничивались локальным рынком…»

«Наши амбиции с самого начала не ограничивались локальным рынком…»

Как выйти на федеральный простор

История исследовательской компании О+К необычна. Начав в 1999 году, как рядовой по тем временам, посткризисный стартап, петербуржцы довольно быстро набрали высоту, войдя в число крупнейших компаний отрасли. Причем, в этом «элитном клубе» О+К – единственная «немосковская» компания, если не считать, конечно, офисов, отделений или «дочек» зарубежных исследовательских форм. Более того, даже открыв офис в Москве, питерцы не стали москвичами, оставив штаб-квартиру в родном городе. Олег Дембо, генеральный директор О+К рассказал research&trends о терниях «звездного пути».   

В Москву, в Москву

Research&trends: В «цирконовской» базе данных, а это самое полное из известных мне «собраний» исследовательских компаний, можно найти 118 московских компаний. Ближе других к этому показателю приблизился Санкт-Петербург – 44 записи, - но все равно уступает более, чем в два раза. Обычно же в российской глубинке можно найти лишь пять – семь исследовательских компаний, причем, специализированных – две-три, не более. Чем так привлекательна Москва? Каким медом тут намазано?

Олег Дембо: В нашем, т.е. в российском бизнесе все централизовано, так уж сложилось. Заказчики тянутся к Москве, а вслед за ними и обслуживающие их агентства. Я за свою карьеру наблюдал практически перманентную миграцию головных офисов заказчиков из Петербурга в Москву. Причем, это не статичное состояние, а процесс. Например, в начале 90-х годов в северной столице было довольно много главных крупных офисов компаний. Тот же "Procter&Gamble", выходя на российский рынок, свой первый офис здесь открыл в Петербурге. Но к концу 90-х ряды международных компаний в моем родном городе поредели. Сейчас же крупных компаний, работающих на потребительском рынке, в Питере, практически, не осталось.

R&T: Почему?

О.Д.: Когда все начинают двигаться в центр, это имеет несколько следствий. Во-первых, разрушается инфраструктура услуг для бизнеса, и это подстегивает и ускоряет процесс централизации. Вслед за заказчиками уходят обслуживающие их сервисные компании: транспортные, рекламные, исследовательские. В итоге, даже оставшиеся на месте производители ищут себе исполнителей на новом месте, т.е. в Москве.

Во-вторых, сужается рынок труда. И, к примеру, те компании, которые остаются в Питере, не могут найти себе бренд-менеджера. Потому что, им не нужен «какой-нибудь» бренд-менеджер. Им нужен специалист, способный решать задачи общенационального масштаба – под стать их брендам. А таких уже нет – уехали.

R&T: Может быть, дело просто в зарплате?

О.Д.: Нет, дело не в зарплате. Вот, скажем, возьмем «Балтику», которая еще остается в Питере. Людей, которые решают задачи того масштаба, который стоит перед «Балтикой», в городе в общем-то нет. Они могут взять специалиста «на вырост», но если им нужен человек с уже имеющимся опытом решения задач необходимой степени сложности, то искать его просто негде.

R&T: Может быть, все это особенности рынка труда, его недостаточной мобильности? Что за проблема – переехать работать из Москвы в Петербург?

О.Д.: Нет, это не рынок труда. Рынок труда – это одно из частных явлений. Это некая общая централизация всех процессов. Не думаю, что она определяется исключительно политически. Потому что тенденция к централизации бизнеса обозначилась еще до того, как начала усиливаться авторитарность власти. Вот как-то у нас в России все устроено так. что не получается толком выстраивать горизонтальные связи между регионами. Из Петербурга в Новосибирск летаем через Москву.

R&T: Логистика через Москву – это лишь дань традициям. Но все меняется, и, как говорят, Петербург сегодня в транспортном отношении удобнее. Может быть, все дело в GR (Goverment Relations, отношение с госорганами – R&T), удобстве заниматься лоббированием и – шире – решать проблемы с госорганами именно в столице?

О.Д.: Я бы не преувеличивал. Например, если мы возьмем принципы функционирования розницы, все уже знают, что магазины гораздо лучше размещать кластерами. Когда компании одного профиля находится рядом, многие вопросы функционирования становятся проще. Самый обеспеченный покупатель живет в Москве, поэтому туда начал перемещаться продуктовый ретейл, потянув за собой своих поставщиков и партнеров.

R&T: Погодите, а как же «Пятерочка», которая родом из Питера, краснодарский «Магнит»?

О.Д.: «Магнит» – это просто исключение. А Питер – действительно источник многих идей, связанных  с продуктовым ретейлом. Но все это было давно. «Пятерочка» - это давно уже не «Пятерочка», а Х5 с головным офисом в Москве. И процесс идет. Какое-то время назад головной офис «ОК» переехал в Москву. Про «Дикси» точно не уверен, но, мне кажется, что они тоже уже давно в Москве. Только «Лента» остается в Питере. Пока остается.

За двумя зайцами, сидя на двух стульях

R&T: Но заметьте, что переезжают компании-производители. А вот обслуживающие их агентства – нет. То есть, питерцы едут в Москву, но как физлица, много физлиц, но не компаний. Что мешает им, но не помешало вам? 

О.Д: Не совсем верно, что наша компания переехала в Москву. Из 70 наших постоянных сотрудников дома, т.е. в Петербурге работают две трети. , – Все-таки не совсем верно, что компания приехала в Москву. Я продолжаю жить в Питере и считать его своим домом, хотя в Москве бываю постоянно. В этом смысле наша история, скорее, не про переезд компании, а про завоевание доли московского рынка.

Когда мы только начинали работать 15 лет назад, то ощущали границы, чувствовали себя «локальной компанией». Разрыв между Москвой и регионами был заметен уже тогда. Те, кто хотел расти, должны были ориентироваться на работу с транснациональными корпорациями. С ними не возникало вопросов типа «зачем нужны исследования» и т.п. Мы вообще не были морально готовы просвещать отечественных клиентов, которые плохо разбирались не только в исследованиях, но и в интернет-маркетинге. К тому же выход российских компаний на национальный масштаб операций еще только начинался, поэтому большинство из них оставались локальными. Вот тогда-то и надо было «поймать волну» и поехать в Москву: и цены выше, и заказчики «гуще». 

А потом, буквально, через 5 лет ситуация изменилась. Уровень образованности российских клиентов вырос. Исследователи тоже научились работать с ними. А рост масштаба операций питерских клиентов до национального привел к тому, что московские цены перестали «пугать» питерских клиентов. В итоге, мы так и остались «на двух рынках», удерживая преимущества каждого из них.

R&T: То есть, вы «следовали за клиентом». Можете подробнее рассказать, в чем специфика работы с российскими компаниями? В чем их отличие от международных?

О.Д.: Сейчас отличий почти нет, все более-менее сгладилось. Но они были. Специфика российских компаний на том момент была в том, что их сотрудники – на всех уровнях - тогда совершенно не понимали ничего в исследованиях. Надо было объяснять все. Что такое STEP-анализ, репрезентативность, чем качественные исследований отличаются от количественных и почему нельзя по итогам общим считать проценты и, главное, они совсем не умели работать с результатами исследовании.

R&T: Не встраивали их в бизнес-процесс?

О.Д.: Да. Они получали наш отчет, но не могли на его основании принимать решение. В итоге, работа с отечественными клиентами означала непрерывную психотерапию как до заключения контракта, так и в процессе его выполнения и сдачи.  Поэтому, тогда ведущие московские игроки не стремились активно продавать исследования отечественному клиенту. Остальным приходилось образовывать отечественные.

R&T: А как же транспорт и связь? Ведь так легко позвонить, приехать. Неужели несколько сотен километров сегодня играют такую решающую роль?

О.Д.: Конечно, нет. Но зачем столько сложностей, когда можно просто всегда быть рядом? И всего-то для этого надо создать новый офис.

Стратегическое окно

R&T: Если резюмировать, то складывается впечатление, что вы в свое время сориентировались на отечественного клиента, который был не слишком образован, но быстро рос – и в масштабах операций, и в понимании своих бизнес-процессов. А потом просто шли вслед за ним, в т.ч. и из Питера в Москву. И это оказался удачный ход.

О.Д.: Да. После кризиса 98 года в стране появилось достаточно большое число отечественных компаний, которые начали уже занимать серьезные позиции. Они нуждались и в исследованиях, и в консалтинге, но московские компании тогда не умели с ними правильно работать, да и особого внимания на них не обращали. А нам было легче найти к ним подход, ведь мы были рядом. Можно сказать, что на время открылось окно, и мы им воспользовались.

R&T: Это было сознательное решение или «так получилось»?

О.Д.: Мы последовательно работали над реализацией этой модели. Но если быть откровенным, то если бы мы тогда могли пробиться в число поставщиков крупных международных компаний, то и не стали бы так возиться с трудными местными заказчиками. Но пробиться было сложно.

Теперь многое изменилось. Когда мы начинали, наше название никому ничего не говорило, отсутствие истории компании и портфолио потенциальных клиентов смущало. Это сейчас клиенты, в общем, понимают, что если у основателей компании есть голова, то с ними можно работать. Если у них нет какого-то оборудования, той же фокус-комнаты, то они арендуют ее, а конечный продукт получится «не хуже, чем у больших». Ну а тогда, 15 лет назад, клиенты были настороже. Отрасль была молода, и существовало опасение купить кота в мешке.  

И еще такой момент. Как и во многих B2B отраслях, в исследованиях многое строится на личном знакомстве заказчиков и исполнителей. Это тоже было некоторым ограничением для нас. Потому что в Питере нас знали, а в Москве – нет. Да и наше «немосковское происхождение» было некоторым барьером.

Не кладите яйца в одну корзинку

R&T: Вас иногда называют «агентством одной компании», во всяком случае, так было раньше. Речь идет, конечно, о «Балтике».

О.Д.: Это не так. «Балтика» как объединенный актив BBH была нашим клиентом с самого начала, но ее доля никогда не превышала 15% нашего оборота. В разные годы у нас были разные ключевые клиенты, причем, они менялись.

«Первые годы нашей работы нас очень хорошо кормил Северо-Западный филиал «Мегафона». Причем, долгое время этот филиал был вполне самостоятельной единицей – централизация в компании была низкой. Но постепенно все менялось, центр принятия решений по региону перемещался в Москву, да и маржинальность бизнеса начала падать. . Был период - с 2009 по 2011 год, - когда мы достаточно сильно зависели от лаборатории Касперского, но глобализация их деятельности привела к тому, что они перевели основную часть исследовательских бюджетов на британские агентства. Сейчас у нас нет сильной зависимости от какого-то конкретного заказчика. Можно сказать, что у нас есть группа ключевых клиентов из разных отраслей: ретейлер Леруа Мерлен, банк Хоум Кредит, пивной холдинг «Балтика» и еще ряд компаний. .

R&T: Пропорции среди клиентов повторяют пропорции ваших офисов, т.е. две трети заказчиков – питерские?

О.Д.: Нет. Питерские клиенты дают не более четверти оборота.

R&T: Тогда получается, что в Москве у вас офис по работе с клиентами, не более того. Так?

О.Д.: Не совсем. Распределение такое: в Питере у нас сосредоточены все бэк-офисные функции, бухгалтерия. Там же находятся коллцентр, который обслуживает все наши телефонные интервью, и отдел количественных исследований. Московский офис обеспечивает функционирование местного, т.е. московского поля и здесь же расположен коммерческий отдел, работающий с клиентами.  

Трудности переезда

R&T: Давайте вернемся немного назад, лет на 10-12, к точке роста. Тогда, судя по всему, возникло «стратегическое окно», когда компания могла вырасти и выросла. Но вот, что случилось потом? Обычно, когда окно закрывается, а оно закрывается, то очень часто следует провал. За счет чего вам удалось удержаться?

О.Д.: Мы действительно использовали открывшееся на время «окно» ,но у нас уже тогда были среди клиентов международные компании, да и вообще портфель заказов был сбалансирован по отраслям. Но уже довольно быстро стало понятно, что возможности для поддержания роста у нас не будет, если мы останемся только питерской компанией.

R&T: Почему?

О.Д.: Во-первых, было понятно, что рынок Питера достаточно ограничен, во-вторых, мы видели, что продолжается тенденция перевода главных офисов из Питера в Москву, в-третьих, было заметно как с ростом национальных амбиций наших клиентов, их платежеспособности они начинали интересоваться московскими исследователями. И этот интерес был взаимным. Так что, остаться в Питере означало терять свой ключевой сегмент и ничего не получать взамен.

R&T: Это были объективные обстоятельства. Но вот чисто по-человечески: хотелось остаться дома?

О.Д.: Если по-человечески, то наши амбиции с самого начала не ограничивались локальным рынком. Нам всегда хотелось на «операционный простор». Так что, мысль о том, что надо рано или поздно открываться в Москве, у нас была с самого начала. Как только оборот бизнеса стал таков, что можно было об этом думать, то мы начали присматриваться к этой возможности серьезно и просчитывать варианты.

Первый раз это было в 2002 году. Наверное, тогда мы еще не потянули бы эту затею, но уже предметно общались с потенциальным руководителем московского офиса и изучали возможности аренды.

R&T: А когда это произошло в реальности?

О.Д.: Через два года, осенью 2004-го. А в январе 2005-го офис начал функционировать.

Человеческий фактор

R&T: Как вы думаете, где здесь роль удачи, а где - сбалансированного ведения бизнеса?

О.Д.: Роль удачи в том, что ошибки, которые мы, конечно, делали – как без них – не оказались фатальными. Если бы начать все сначала, с теми знаниями, которые есть сейчас, все получилось бы намного успешнее.

R&T: Какие ошибки Вы имеет в виду?

О.Д.: Мы совершенно напрасно не проводили ценовой мониторинг на нашем рынке в период между 2002 и 2004. Дело в том, что в Петербурге мы работали в условиях жесткого ценового прессинга со стороны клиентов. Ну, не хотели они платить много. Или не могли. А заказчики национального масштаба в то время уже работали по совсем другим ценам.

R&T: То есть, вы демпинговали?

О.Д.: Фактически, да, хотя сами не осознавали этого. В итоге, нам не хватало средств для работы «на два дома», т.е. офиса. Если бы мы были более наблюдательны, скажем так, то смогли бы создать московский офис раньше, как минимум, на год.

R&T: А что с персоналом? Как известно, когда быстро растешь, то найти людей не просто. Как было у вас?

О.Д.: Это, действительно, было проблемой. Причем, многоплановой. Во-первых, одним из побочных следствий нашей неправильной ценовой политики было то, что мы не могли платить сотрудникам конкурентоспособную зарплату. Следствия понятны: они стали уходить. Не все, конечно, это было это была проблема. Во-вторых, наш план выйти на рынок Москвы совпал с «демографическим взрывом» внутри компании, и наши сотрудницы стали нас покидать на время по совершенной естественной причине. В-третьих, петербургский рынок труда был плохо развит, многие уезжали в Москву. Так что, брать с собой из Питера в Москву было особо некого, кадры надо было искать «на месте». В итоге, в проекте «офис в Москве» вопрос кадров был одним из ключевых.

И здесь мы стояли перед определенной развилкой, и не факт, что выбрали верное решение. У нашей компании двое «отцов-основателей», и объективно надо было, чтобы один из нас переехал в Москву и лично занялся бы обустройством московского офиса. По  личным причинам этого не произошло, так что на месте приходилось искать не только рядовых, но и ключевых сотрудников.

Новые возможности

R&T: До сих пор мы говорили о событиях примерно десятилетней давности. Видите ли Вы «окно возможностей» сегодня?

О.Д.: Сегодня возросла роль личности в исследовательском бизнесе. Один человек, глубоко понимающий отраслевую перспективу, может оказать существенное влияние на бизнес заказчика, а стандартные исследовательские услуги, если они понадобятся, а обычно так и бывает, можно легко заказать на стороне.

R&T: Насколько я понимаю, речь идет о личном бренде, если можно так выразиться?

О.Д.: В каком-то смысле да. Это до определенной степени остается рискованным из-за перехода экономики в стадию рецессии, но, в общем, это вполне рабочая стратегия – для тех, кто таким брендом владеет.  

Второе окно возможностей связано с изменением инфраструктуры отрасли. Расстояния перестали играть важную роль, стало возможно построить «компанию без офиса» или арендовать его там, где это дешевле, в т.ч. и в других регионах.

R&T: Насколько существенной может быть экономия?

О.Д.: Достаточно существенна. Конечно, если речь идет о 15 метрах в бизнес-центре класса С за ТДК (третье транспортное кольцо в Москве – R&T), то доля аренды в затратах невелика. Но офис, в который не стыдно привести клиента, это уже достаточно существенная статья расходов. А представительский офис можно сегодня можно арендовать на время. 

Третья возможность – это развитие новых технологий, о которых часто говорят на исследовательских конференциях. Но здесь все далеко не очевидно. Во-первых, потребуются серьезные вложения в разработку технологий, скорее всего, это будут информационные технологии и программные продукты. Во-вторых, нужны подготовленные люди, чтобы эти новые технологии продавать, что непросто. Конечно, можно стать партнером западных компаний и работать по лицензии. Но тут теряешь гибкость ценовой политике, поскольку появляется нижний предел, который связан не с конъюнктурой, а условиями контракта. Так что там все не так безоблачно, как может показаться на первый взгляд.

R&T: Вы перечислили три возможности, но ни одна из них не касалась спроса, клиентов. А между тем, именно новые сегменты клиентов стали причиной вашего роста в свое время. Есть ли сейчас такие сегменты?

О.Д.: Боюсь, что нет. Возможности, связанные с определенными сегментами клиентов, существовали 15 лет назад по двум причинам. Во-первых, было огромное количество отечественных компаний, которые нуждались в ресече и могли его себе позволить, но не знали, что это такое и не умели им пользоваться. Их нужно было научить. С другой стороны, после кризиса 1998 года мы наблюдали активный рост бизнесов, появление новых рынков, открытие компаний с большим потенциалом роста. И вот это сформировало сегмент  клиентов. Сначала это были производители пищевых продуктов, которые выросли, благодаря импортозамещению. Потом, крупным заказчиком, который тратил на исследования огромные деньги, стал телеком. Потом – розничные сети. А сейчас основные потребительские рынки насыщены. Новых сегментов для ресеча не просматривается.

R&T: А как же диджитал-компании?

О.Д.: Тут все не так очевидно. Если речь идет об интернет-магазинах, то их спрос на ресеч находится внутри формируемого оффлановым ретейлом. Для многих других интернет-бизнесов сама природа взаимодействия с потребителем предполагает достаточно большой объем данных, собираемых автоматически. Так что для решения широкого ряда задач интернет-компании не нуждаются в традиционном исследовательских агентствах. В любом случае речь может идти о единичных компаниях-заказчиках, способных генерировать серьезные бюджеты. И каждая из них – это отдельная история. 

Тэги:

Кол-во просмотров: 7124



Еще по теме

Полет нормальный

Полет нормальный

Сохранит ли бренд «Аэрофлот» лидирующие позиции в рейтинге проекта «Любимые бренды россиян»

Категория сладкой газировки: борьба в двух уровнях

Категория сладкой газировки: борьба в двух уровнях

Лидер имеет все шансы удержать свои позиции, но изменения в верхней части рейтинга весьма вероятны

Говорите громче

Говорите громче

Останется ли «Агуша» любимым брендом детского питания в 2018 году

В поисках глубинных инсайтов

В поисках глубинных инсайтов

Божественная комедия в контексте маркетинговых исследований

Китайское - значит отличное

Китайское - значит отличное

В TOP-20 любимых брендов россиян впервые появился китайский бренд